szkolenia.elblag.pl

Jak czasami sygnalizowali zaprzyjaźnieni pracownicy działów personalnych, niejeden raz okazywało się, że „staranne szycie na miarę” to... zmiana stopki w materiałach szkoleniowych (jeśli robi to firma zewnętrzna). Z kolei w przypadku „rozpoznania potrzeb” prowadzonego siłami wewnętrznymi najczęściej miało miejsce budowanie projektu szkoleń na podstawie zachcianek uczestników („bo właśnie zebraliśmy ankiety”), w rezultacie czego uczestnicy otrzymywali szkolenia „fajne” i potrzebne, ale na pewno nie najważniejsze z punktu widzenia sukcesu firmy.

Choć temat badania potrzeb szkoleniowych i projektowania szkoleń może się wydawać wyeksploatowany, proponujemy Państwu unikalne, usystematyzowane spojrzenie na proces badania potrzeb i uwarunkowań szkoleniowych. Jest to model stworzony przez dwie firmy szkoleniowe: Bigram/BZ oraz Centrum Szkoleniowe JET. Model ten mogą Państwo zastosować od razu po powrocie do swoich firm, zarówno przeprowadzając wywiady czy ankiety, jak i stosując bardziej wyrafinowane techniki badawcze. Spojrzymy też na proces badania potrzeb nie tyle od strony efektowności (aby stworzyć najlepszą i najwygodniejszą ankietę), co efektywności: które techniki są najmniej czasochłonne i dają najwięcej rzetelnych informacji z punktu widzenia projektowania przyszłych szkoleń?

Żeby dobrze zrozumieć ,jak badać potrzeby szkoleniowe i jak wyniki tych badań przekładać na projekt szkolenia, warto uświadomić sobie różnicę między:
· potrzebą a zachcianką szkoleniową: potrzeba to różnica między stanem obecnym a stanem pożądanym, zachcianka – to po prostu odpowiedź na pytanie w stylu „Które umiejętności chciał(a)byś poznawać / doskonalić?”
· potrzebami szkoleniowymi a uwarunkowaniami szkolenia: przy projektowaniu szkolenia musimy wziąć pod uwagę jedne i drugie. Potrzeby to te luki pomiędzy stanem pożądanym a obecnym, na które możemy wpłynąć za pomocą szkoleń; natomiast uwarunkowania to te elementy, na które szkolenie nie może szybko i bezpośrednio wpłynąć (na przykład zachowania klientów, ale także kultura firmy i system ocen pracowniczych), ale są na tyle istotne, że musimy je wziąć pod uwagę projektując szkolenie.

Z tego rozróżnienia wynika na pięć sfer, które zawsze – bezwzględnie od sytuacji – powinniśmy badać. Każdą ze sfer można sprowadzić do kolejnych pięciu pytań:
· Dlaczego potrzebne jest szkolenie?
Ta sfera badań pozwala stwierdzić, czy mamy w ogóle do czynienia z potrzebą szkoleniową. Możemy cały rok spędzić na kształtowaniu za pomocą szkoleń zachowań, które można modyfikować w znacznie bardziej efektywny sposób (na przykład, żadne szkolenie nie obudzi na długą metę pozytywnego entuzjazmu do pracy, jeżeli są błędy w bieżącym zarządzaniu ze strony bezpośrednich przełożonych).
· Jak jest teraz, czyli co powinno ulec zmianie?
Jest to badanie jednego z dwóch „biegunów” potrzeby szkoleniowej. Pominięcie w badaniach tej sfery może spowodować, że szkolenie będzie znacznie wykraczało poza bazowy poziom umiejętności i wiedzy lub – z drugiej strony – będziemy dublować wiedzę, którą uczestnicy szkolenia już dawno podobają (choćby może na nieco inny sposób). Wszelkie argumenty typu „uczestnikom potrzebne było usystematyzowanie” nie brzmią wówczas zbyt poważnie.
· Jak powinno być po szkoleniu?
Oto drugi „biegun” potrzeby szkoleniowej. Gdy go nie zbadamy, dzieje się tak, jakby krawiec zakładał, że każdy klient potrzebuje akurat fraka i to w przeciętnym rozmiarze 42. A że klient jest kobietą?... O, nie bawmy się w szczegóły, przecież kobieta we fraku też wygląda intrygująco... poza tym na pewno będzie jej ciepło. A więc ryzyko, które się wiąże z niezbadaniem tej sfery może pociągać za sobą przekazanie pracownikom umiejętności często przydatnych, ale nie kluczowych.
· Czego oczekują i co zgłaszają uczestnicy szkolenia?
Jaki odsetek pracowników jest w stanie przeprowadzić rzetelną autoanalizę i wskazać nie tyle umiejętności najmodniejsze (w stylu „asertywność”, „negocjacje”, „motywowanie”, „coaching” itd.), lecz najważniejsze (np. umiejętność słuchania innych, umiejętność bieżącego oceniania podwładnych). Badanie tej sfery to tak naprawdę badanie nie tyle potrzeb, co zachcianek szkoleniowych. Jednak musimy tych oczekiwań wysłuchać, aby pod tym kątem „sprzedać” przyszłe programy i aby pracownicy nie mieli poczucia, że szkolenie jest czymś stworzonym „poza nimi” lub – jeszcze gorzej – „przeciwko nim”.
· Co może wpłynąć na skuteczność szkoleń?
A więc badanie uwarunkowań. Brak tego badania odzwierciedla się chociażby w złej logistyce szkolenia (warsztaty sprzedażowe w szczycie sezonu) lub w sztampowym szkoleniu, które – jak źle skrojony płaszcz – w jednym miejscu pije, w drugim odstaje, choć generalnie chroni od zimna.

Każde z powyższych pytań to podstawowe pytanie w krawiectwie edukacyjnym – niezależnie, czy "szyje" krawiec "wewnętrzny", czy też konsultant z zewnątrz organizacji. Za każdym razem, gdy powstaje pomysł na szkolenie, a więc pojawia się problem, który chcemy rozwiązać za pomocą szkoleń, trzeba zbadać każdą z tych pięciu sfer. Jest to model uniwersalny, który można rozbudowywać, gdy mamy do czynienia na przykład z tworzeniem rocznego planu szkoleń, ale też wtedy, gdy zastanawiamy się, czy szkolenie dla księgowych powinno trwać jeden czy dwa dni. Warto zwrócić uwagę na to, że podobne pytania zadają również krawcy szyjący ubrania, choć pytanie typu "jakim człowiekiem chciałby się Pan stać po założeniu tej marynarki" – typowe dla krawiectwa edukacyjnego – w tradycyjnie rozumianym krawiectwie zadawali tylko legendarni mistrzowie.

Sfera I. W odpowiedzi na pytanie "Dlaczego potrzebne jest szkolenie?" wszystkie odpowiedzi określające problem, ale nie definiujące przyczyn (na przykład: "spadła nam efektywność, ale nie wiemy dlaczego") świadczą o zbyt pochopnej decyzji, że mamy do czynienia z potrzebą szkoleniową. Jaka jest gwarancja, że obniżona efektywność jest efektem niedostatecznych umiejętności i wiedzy danej grupy pracowników? A może problem leży w motywacji i należałoby raczej szkolić ich szefów? A może mają źle zorganizowaną pracę i jest to raczej kwestia audytu i restrukturyzacji, a nie szkoleń? Nie można też ulegać presji organizowania szkoleń, gdy zleceniodawca – zwłaszcza bezpośredni przełożony – sygnalizuje występowanie problemów motywacyjnych. Jeszcze raz warto podkreślić, że "nakręcenie" pracowników po szkoleniu jest krótkotrwałe i iluzoryczne; co więcej, gdy "napompowani" wracają ze szkolenia i wpadają w stare ramy i stare oczekiwania, są jeszcze bardziej zestresowani. Istotnym ograniczeniem prowadzenia szkoleń są przesłanki oparte wyłącznie na ankietach wypełnianych przez samych zainteresowanych – naprawdę polscy pracownicy rzadko kiedy są na bieżąco, rzetelnie i konstruktywnie oceniani przez swoich przełożonych, więc w rezultacie nie potrafią sami siebie oceniać. Kiedy wobec tego odpowiedzi respondentów świadczą o najlepszym stanie wyjściowym do prowadzenia szkoleń? Gdy są zdefiniowane pozytywnie ("bo chcemy się wyróżnić spośród konkurencji", zamiast "bo konkurencja też się szkoli") oraz gdy ich celem – zdaniem respondenta – ma być zmiana zachowań pracowników i są poważne przesłanki, aby przypuszczać, że problem leży rzeczywiście w niedostatecznych kompetencjach pracowników. Bowiem szkolenie to tylko jedna z wielu dróg uzyskania zmiany zachowań zespołu; inne to motywowanie, ocena, planowanie, organizowanie pracy albo... rekrutacja i zwolnienie, które bywają znacznie efektywniejsze.

Sfera II. Zadając pytanie "Co powinno ulec zmianie" spodziewamy się usłyszeć określone zachowania i określone sytuacje, w których te zachowania mają miejsce. W końcu szkolenie służy przekształcaniu zachowań. W praktyce często mogą Państwo usłyszeć ogólniki typu "kierownicy są niezadowoleni z pracy podwładnych". Tego rodzaju odpowiedź w dziewięćdziesięciu procentach przypadków może być interpretowana zgodnie z anegdotą o Jasiu, którego rodzice pytali, czemu tak kiepsko się uczy, a Marcinek – jego kolega – tak dobrze. Pomimo kiepskich wyników w nauce Jaś okazał się dość rezolutny i odpowiedział: "Cóż, Marcinek ma zdolniejszych rodziców". I tak to właśnie jest z niezadowolonymi szefami. Natomiast całkiem niezłymi przesłankami do szkoleń są opisy faktów ("spada nasz udział w rynku", "w zespole jest za dużo konfliktów"), lecz zawsze w takiej sytuacji powraca pytanie: czy przyczyną tego stanu jest niedostatek umiejętności wiedzy i umiejętności pracowników? Zawsze w takim przypadku warto akcentować język zachowań (gdy zleceniodawca twierdzi, że pracownicy są niesolidni, trzeba domagać się przykładów zachowań "niesolidnych" i pytać o sytuacje, w których występują). Jakość odpowiedzi na bardziej dokładne pytania z reguły zdradza niedostateczne upewnienie się zleceniodawcy, że to właśnie szkolenie dla tej określonej grupy będzie rozwiązaniem. Bowiem tego rodzaju wiedzę rzadko kiedy uzyskuje się z ankiet; podstawowymi technikami badawczymi są tu rzetelne obserwacje.

Sfera III. Kolejne pytanie z naszego modelu pięciu pytań to: "Jak powinno być po szkoleniu". Znowu należy uciekać jak najdalej od ogólników dążąc do opisu zachowań ("pracownicy powinni zachowywać się w sposób zarazem pewny siebie i uprzejmy w trudnych sytuacjach z klientem"). Bardzo mądrą odpowiedzią na to pytanie, którą kilkakrotnie zdarzyło nam się słyszeć, była odpowiedź w stylu "pracownicy powinni znać różne techniki i stosować je elastycznie – w zależności od sytuacji". Czas ludzkich robotów już się skończył, a "klepanie schematów" jest męczące zarówno dla większości pracowników, jak i osób, z którymi się kontaktują. Jeden z przedstawicieli medycznych nafaszerowanych schematami typu "jeśli klient powie A, ty powiedz B, potem gdy powie C, ty powiedz D" opowiadał nam, jak lekarz – gdy ten zaczął klepać swoją formułę – odpowiedział: "Rany, już trzeci tego dnia. Co wy, wszyscy tę samą encyklopedię czytacie?". Wizję stanu po szkoleniu powinni określać przede wszystkim bezpośredni menedżerowie szkolonej grupy, ale też może to robić konsultant prowadzący szkolenie – w końcu posiada on już z reguły sporą wiedzę o tym, jak niektóre problemy były rozwiązywane w innych firmach, stąd po prostu może służyć inspiracją i radą. Warto jednocześnie pamiętać, że nie można określić oczekiwań na zasadzie "wynik uzyskiwany przez firmę ma się poprawić" – jest to oczekiwanie konkretne, lecz zbyt ogólne, a jak wiadomo, poprawa lub pogorszenie wyniku firmy może się wiązać ze zmianą takich uwarunkowań, jak koniunktura na rynku, rotacja, poziom motywowania przez menedżerów, zmiana prezesa firmy itd.

Sfera IV. Czwarta sfera badań w modelu opracowanym przez Bigram/BZ i Centrum Szkoleniowe JET, związana z odpowiedziami na pytanie "Jakie potrzeby i oczekiwania zgłaszają pracownicy", jest sferą badania głównie zachcianek, w mniejszym stopniu – rzeczywistych potrzeb i oczekiwań. Dlaczego tak się dzieje, wyjaśnialiśmy już wcześniej. Wyjątkiem są pytania o problemy, które pracownicy chcieliby rozwiązać za pomocą szkoleń. – to pytanie pozwala diagnozować istotne potrzeby szkoleniowe w organizacji. Szczęśliwie każde szkolenie – stworzone wyłącznie pod potrzeby firmy – przynajmniej w 40-tu procentach, a często i więcej, odpowiada na kwestie zgłaszane przez uczestników w wywiadach i ankietach. Problem leży w odpowiednim sprzedaniu szkolenia przy jednoczesnym wzięciu pod uwagę uwarunkowań w postaci oczekiwań pracowników. Nie należy też mieć złudzeń, że szkolenie "uderza" w kluczowe potrzeby życiowe pracowników. Przykładowo, w ostatnim badaniu, którym objęliśmy ponad 2000 przedstawicieli handlowych firm z całej Polski, okazało się, że 65 % z nich oczekuje awansu w ciągu najbliższych 12 miesięcy, a 80 % - wzrostu stałego wynagrodzenia. Szkolenia są również pożądane, jednak w naszym badaniu znalazły się znacznie dalej. Jak wiadomo, z czysto matematycznego punktu widzenia nierealne jest awansowanie dwóch trzecich zespołu w ciągu roku – w przeciętnej organizacji istnieje taka możliwość dla około 5-6 %. Skończył się też czas szybkiego wzrostu wynagrodzeń, a oczekiwania – podobnie jak oczekiwania co do awansów, rozbudzone przez szybkie kariery z początku lat dziewięćdziesiątych – pozostały. Będzie to rodziło (i już rodzi) ogromną frustrację wśród pracowników i wszelkie próby zaspokojenia ich potrzeb za pomocą szkoleń mogą być próbami fasadowymi.

Sfera V. Ostatnia sfera badań przed przygotowaniem szkolenia to sfera uwarunkowań, badana za pomocą ogólnego pytania: "Co może wpłynąć na skuteczność szkolenia?". Ta grupa informacji bardzo mocno przekłada się na projekt szkolenia. Przykładowo sygnał o "bardzo demokratycznej kulturze firmy" sugeruje konieczność sprzedawania określonego projektu szkoleniowego często... po kilkanaście razy każdemu z kierowników, żeby w rozsądny sposób zaangażował się w jego przebieg. Informacja o konieczności generowania szybkich zysków przez firmę sugeruje, że raczej nie można prowadzić szkoleń długofalowych, nastawionych na zmianę kultury firmy (jak np. szkolenia z coachingu w "betonowych" strukturach), które często w pierwszym okresie mogą pociągać spadek efektywności. Wprowadzenie systemu kompetencji sugeruje z kolei, że w firmie szkolenia mogą być dobrze "zgrane" z innymi funkcjami zarządzania, takimi jak ocena, motywowanie czy rekrutacja. Problem z kompetencjami najczęściej sprowadza się jednak do tego, że jest to zaledwie lista kilku lub kilkunastu grup wiedzy czy też umiejętności pracownika, która powinna być "rozbita" na określone zachowania. Co więcej, trudne staje się też wówczas różnicowanie tych kompetencji dla każdego stanowiska, a także... kraju. Liczne przykłady pokazały, że bezpośrednie "importowanie" systemów kompetencji z zachodnich central prowadziło do zabawnych zderzeń z polską rzeczywistością i do mniej zabawnego "cichego negowania" tego systemu przez większość managementu, który po prostu go nie wykorzystywał.

W jaki sposób poszczególne sfery przekładają się na program szkolenia? Sfera pierwsza pokazuje, kiedy i w jakim wymiarze prowadzenie szkoleń ma sens. Sfery druga i trzecia pozwalają określić "punkt wyjścia" szkolenia i jego zakres merytoryczny. Sfera czwarta umożliwia solidne "sprzedanie" szkolenia i oparcie programu na rzeczywistych problemach nurtujących personel, a sfera piąta – dostosowanie szkolenia do specyfiki firmy w najdrobniejszych szczegółach. Czym wobec tego jest "staranne badanie potrzeb"? Jest kompleksowym rozpoznaniem sytuacji za pomocą zróżnicowanych technik badawczych, wykorzystanych w sposób efektywny. Pozwala na zrozumienie percepcji, potrzeb i uwarunkowań Zarządu Firmy, przełożonych, uczestników szkoleń i osób kontaktujących się z firmą. Z kolei "szycie na miarę" to budowanie planów i projektów szkoleń na podstawie obiektywnych problemów (potrzeb) i uwarunkowań. Szycie na miarę to dostosowanie wszystkiego: od układu szkoleń poprzez scenariusze ćwiczeń aż do podziału na grupy – ze względu na specyfikę szkolonej firmy i grupy. Innymi słowy, dzięki starannemu badaniu potrzeb i szyciu na miarę otrzymują Państwo każdą minutę szkolenia odpowiadającą na najważniejsze problemy firmy. Podobnie jak w tradycyjnym krawiectwie – po dokładnym zdjęciu wymiarów i zbadaniu oczekiwań otrzymują Państwo unikalny, niepowtarzalny i funkcjonalny ubiór...


BIGRAM/BZ, Centrum Szkoleniowe JET
Łada Drozda, Szymon Kudła