szkolenia.elblag.pl

Kim jest Pracownik wiedzy?

W ostatnim stuleciu w społeczeństwach krajów zachodnich sposób postrzegania pracownika i roli, jaką odgrywa w firmie zmienił się radykalnie. W ciągu minionych pięćdziesięciu lat nastąpił znaczny spadek liczby pracowników rolnych, którzy wcześniej stanowili największą grupę wśród osób zatrudnionych. Byli to ludzie wykonujący przede wszystkim pracę fizyczną. Z czasem coraz więcej rolników znalazło zatrudnienie w przemyśle, jednocześnie nabywając nowe umiejętności i zmieniając rodzaj posiadanych kwalifikacji zawodowych. Znaleźli się wśród nich pracownicy techniczni, specjaliści oraz kadra zarządzająca. Przyczynili się do rozkwitu gospodarki, wspierając produkcję oraz usługi. Powyższy podział wydaje się wciąż aktualny, jednak współcześnie pojawiła się nowa kategoria zatrudnionego zwanego pracownikiem wiedzy. Pracownik wiedzy to osoba, której zadaniem jest kreowanie i dystrybucja informacji oraz idei (Thomas, Smith1992). Pierwszym etapem jest gromadzenie informacji. Może się ono odbywać w sposób formalny bądź nieformalny poprzez bezpośrednie poszukiwania, czerpanie z własnych zasobów wiedzy na temat firmy oraz/lub porównania i wskazówki. Kolejna faza polega na analizowaniu zdobytej wiedzy przy pomocy narzędzi takich jak systemy ekspertowe, czy arkusze kalkulacyjne. Trzeci etap stanowi produkt końcowy w formie decyzji lub raportu rozprowadzany przy użyciu różnych nośników przekazu informacji. Skuteczność działań pracownika wiedzy może zostać osłabiona przez istniejące systemy decyzyjne oraz przez kierownictwo. Pomocne okazuje się często rozszerzenie kompetencji.

Podobieństwa i różnice względem innych pracowników

Większość pracowników z powodzeniem przystosowała się do obniżenia swej pozycji zawodowej, co w latach osiemdziesiątych stało się udziałem wielu zatrudnionych. Prawie wszyscy zrewidowali swe zawodowe ambicje i z większym poczuciem odpowiedzialności zajęli się własną karierą. Winsborough Limited (2000) stwierdza:

Naszym zdaniem niewiele jest dowodów na to, że podstawowe osobiste motywacje, bez względu na to jak zdefiniowane, zmieniły się w porównaniu z poprzednimi pokoleniami. Dla współczesnego pracownika bodźcem do pracy będzie zarówno wewnętrzne zadowolenie wynikające z natury wykonywanej pracy, jak również zachęty płynące z zewnątrz, takie jak sprawiedliwe wynagrodzenie i możliwość rozwoju.

Oznacza to, że systemy motywacyjne wykorzystywane dotąd przez rozważne, doświadczone firmy w dalszym ciągu mają swoje zastosowanie, również względem pracowników wiedzy. Wcześniejsze rozważania Herzberga (1987) dowodzą, że motywacją dla pracownika są zarówno szeroko pojęte warunki pracy, jak i bezpośrednia zachęta. Warunki pracy, do których można zaliczyć bliskie otoczenie, politykę firmy, bezpieczeństwo pracy, relacje z innymi pracownikami oraz z przełożonymi, status, a także wynagrodzenie i inne korzyści, muszą utrzymywać się na odpowiednim poziomie po to, by zadziałał system motywacji odwołujący się do potrzeb natury indywidualnej. Herzberg wylicza tu osobiste osiągnięcia, uznanie, naturę wykonywanej czynności, zakres odpowiedzialności, możliwość awansu oraz rozwój.

Webb (2000) wylicza trzy czynniki motywacyjne - wolność, feedback oraz poczucie odpowiedzialności. Wolność wyzwala w człowieku potrzebę tworzenia, spełnienia potrzeb, wizji oraz marzeń, dając siłę sięgania po rzeczy pozornie nieosiągalne. Feedback pozwala zyskać wiedzę na temat tego, co funkcjonuje bez zarzutu, a co wymaga zmiany. W końcu dzięki poczuciu odpowiedzialności człowiek podejmuje wysiłek pokonywania przeszkód i zniechęcenia oraz podnoszenia się po porażce.

Pracownicy wiedzy różnią się od innych swym stosunkiem do zatrudnienia. W przeszłości pracodawcę i pracownika łączyła zasada lojalności, obecnie wszyscy zatrudnieni, a przede wszystkim pracownicy wiedzy, traktują swą zależność względem pracodawcy jako czysty kontrakt, swoistą transakcję. Zorganizowany zakład pracy nie jest już taką wartością, jak wysoko wyspecjalizowany pracownik i jego poszukiwane umiejętności. Na rynku coraz więcej jest miejsca dla pracowników wiedzy o atrakcyjnej specjalności. Oni sami mają wiele możliwości rozwoju własnej kariery i mają świadomość, tego jak ważne jest utrzymanie wysokiej pozycji na rynku pracy, co można osiągnąć nieustannym doskonaleniem się i zdobywaniem nowych umiejętności. Te z kolei dają im możliwość poszukiwania najatrakcyjniejszych dla siebie firm i pracodawców. (Winsborough Limited, 2000).

The Asian Development Bank (2001) zauważa, że "tendencje na rynku pracy ulegają zmianie. Pracownicy nie szukają już zatrudnienia na całe życie. Podejmują kolejne wyzwania gromadząc coraz to nowe punkty w swoim CV". Jednostki takie mają zupełnie odmienne aspiracje, niż pracownicy wtopieni w przestarzałą hierarchię zależności zawodowych w zakładzie pracy. Są gotowi w każdej chwili odejść i w razie potrzeby nie wahają się tego zrobić. Zatrudnienie zdolnego pracownika nie jest rzeczą łatwą, a utrzymanie go stanowi jeszcze większe wyzwanie. The Asian Development Bank radzi traktować potencjał intelektualny firmy, jako jej kapitał, a nie jako czynnik obciążający firmę kosztami. Pracownicy wiedzy powinni funkcjonować na prawach partnerskich.

Jak wspierać i zatrzymać pracownika wiedzy

Istnieje szeroki wachlarz sposobów, wciąż nie sprawdzonych, na zatrzymanie pracownika wiedzy w firmie. Oliver Serrat z Asian Development Bank proponuje wykreowanie atmosfery pracy sprzyjającej rozwojowi jego talentu. Aby tego dokonać należy:

1. Wyrażać uznanie dla nieprzeciętnych zdolności pracownika
2. Ustalić konkretne zadania i cele oraz oczekiwane wyniki w porozumieniu z każdym pracownikiem wiedzy
3. Wychodzić naprzeciw indywidualnym oczekiwaniom pracownika wiedzy, motywować go przy pomocy licznych bodźców i nagród oraz umacniać go w pożądanych postawach.
4. Stwarzać możliwości rozwoju.

Serrat ostrzega również, że pracownicy wiedzy nie powinni mieć nad sobą szefa. Ich współpraca układa się lepiej z managerami odpowiedzialnymi za konkretną działkę. Powinni oni pielęgnować talenty przy pomocy pochwał, nauczania, doradztwa i feedbacku.

Social Change Online (2000) dzieli się własnymi doświadczeniami na temat utrzymania pracownika wiedzy zdobytymi w rozwijającej się dynamicznie branży informatycznej. Po pierwsze pracodawca powinien dobrze płacić i zapewnić szansę podziału zysków. Wynagrodzenie pracownika wiedzy jest zwykle o wiele wyższe. Peter Drucker (1999) twierdzi jednak, że minęły już czasy, gdy dał się on "przekupić" i zachłannie napychał sobie kieszenie. Dziś oczekuje on wysokiej oceny własnych osiągnięć, a co za tym idzie uznania i silnej pozycji w społeczeństwie. Podwładni odchodzą już do historii. Zastąpią ich dobrze opłacani partnerzy.

Po drugie pracownicy wiedzy potrzebują wsparcia, nie chcą natomiast być kontrolowani. Profesor Henry Mintzberg z McGill University określa to mianem "przewodzenia orkiestrze". Pomiędzy pracownikami a kadrą zarządzającą powinny panować stosunki partnerskie, co w rezultacie powinno sprowadzać się do przewodzenia, budowania więzi, uznania oraz doradztwa.

Po trzecie należy pamiętać, że sama firma jest tylko jednym z elementów środowiska, w którym funkcjonuje pracownik. Dobra firma to nie wszystko. Środowisko zewnętrzne pracownika, pewien system, w którym żyje i myśli mają ogromne znaczenie.

Pierwszym elementem tego środowiska jest spójny system kształcenia. Jeśli tworzy zdrowy organizm, jest czynnikiem niezastąpionym, dzięki któremu możliwa jest wymiana doświadczeń i wiedzy pomiędzy ośrodkami edukacji a przemysłem, czyli wzajemne oddziaływanie na siebie idei i energii.

Za drugi element należy uznać wsparcie dla małego I średniego biznesu w formie inkubatorów przedsiębiorczości, taniego doradztwa, współpracy ze strony firm reklamowych oraz ogólnej polityki sprzyjającej dynamicznemu rozwojowi małych i średnich firm.

Trzecim warunkiem jest inspiracja, niezbędna zarówno w zakładzie pracy, jak i na zewnątrz. Pracownicy wiedzy muszą mieć okazję i odpowiednie warunki do rozmyślań i wymiany opinii.

Organizacja firmy opierająca się na pracownikach wiedzy stopniowo staje się koniecznością. Przedsiębiorstwo oceniane jest na podstawie kapitału intelektualnego, jaki posiada, nie zaś na podstawie aktywów materialnych. W dzisiejszych czasach "aktywa" codziennie po południu wracają do domu, a część z nich w pracy nawet się nie pojawia, realizując swe zadania z daleka.
Firmy powinny ukierunkować swoich pracowników wiedzy w stronę przepływu informacji, tworzenia dokumentów i kreowania ich zawartości. McGovern (2000) podaje kilka sposobów efektywnego wykorzystania kompetencji pracownika wiedzy:

1) Płać za wykonaną pracę. Jeśli oczekujesz szczegółowych informacji technicznych na temat produktu podanych w atrakcyjnej, łatwej dla czytelnika formie, powinieneś dodatkowo nagrodzić wysiłek autora.
2) Dbaj o poczucie własnej wartości pracownika. Jeśli sporządzi wspaniały dokument, wyróżnij pracownika oraz efekt jego wysiłków.
3) Dbaj o rozwój merytorycznej wiedzy pracownika, wspomagaj jego rozwój. Twój pracownik powinien mieć świadomość, że wysoka jakość pracy i utrzymywanie wysokich standardów nagradzane jest awansem
4) Doceniaj wartość kształcenia własnych umiejętności. Gdy pracownik przekona się, że jakość jego pracy jest wartością cenioną najwyżej, zyska motywację do pracy nad sobą. Doskonałym narzędziem mogącym zrealizować ten cel jest feedback 360.
5) Podkreślaj wartość kooperacji pomiędzy pracownikami. Jeśli potrafisz zachęcić innych do dyskusji, która zakończy się konstruktywną konkluzją, jesteś nieocenionym partnerem w grupie.

Wnioski i pytania na przyszłość

Podsumowując, pracownik wiedzy w znacznym stopniu różni się od tradycyjnego pracownika zatrudnionego w rolnictwie lub w przemyśle. W sytuacji, gdzie podstawowe potrzeby, lub według klasyfikacji Herzberga, warunki satysfakcjonujące, są spełnione, pracownik wiedzy potrzebuje przede wszystkim motywacji. Wielu badaczy problemu za najważniejszą motywację uważa wynagrodzenie. W istocie pieniądze mają w tym przypadku znaczenie uniwersalne - określają wartość pracownika dla firmy, wyznaczają miejsce osoby w hierarchii społecznej. Z drugiej strony jednak wszystkie badania nad czynnikami motywacyjnymi dowodzą, że wynagrodzenie finansowe przynosi efekt krótkotrwały i jest mało skuteczne, przy czym, jak twierdzi Herzberg, musi zostać spełnione.

Kluczową rolę w utrzymaniu wiedzy przypisuje się uznaniu kompetencji pracownika. Aprobata dla pracownika może być wyrażana w wieloraki sposób i nierzadko ma związek z samodoskonaleniem się. Herzberg uznaje aprobatę za czynnik prawdziwie motywujący.

Pracownik wiedzy wysoko ceni sobie sprzyjającą atmosferę dla wspinania się na kolejne szczeble kariery zawodowej oraz możliwość kształcenia. Przedsiębiorstwa mogą stosować je, jako narzędzia motywujące. Wewnętrzna potrzeba pracownika wiedzy, by utrzymać swoją wysoką pozycję na rynku pracy zostaje spełniona poprzez odpowiedni system edukacji i kształcenia. Doskonałą metodą, kierunkującą i motywującą pracownika wiedzy do dalszego rozwoju jego kompetencji jest metoda feedback 360.

Kit Sims Taylor w swojej pracy The Brief Reign of the Knowledge Worker (1999) dowodzi, że czasy panowania pracowników wiedzy nie będą trwały długo. Supremacja pracownika wiedzy opiera się na pięciu założeniach, z których cztery są niewłaściwe. Autor kwestionuje także tezę o nowej gospodarce. Według niego najistotniejszym wydaje się pytanie: Co nastąpi po okresie hegemonii pracownika wiedzy? Czy możliwe jest utrzymanie wysokiej wydajności przedsiębiorstwa przy zatrudnieniu pracowników wiedzy? Wybór należy do nas.

Bibliografia

Thomas B.E., Smith W.J., Building a Knowledge |Base for the Knowledge Worker System, USACERL Interim Report FF-92/02 sierpień 1992.

Modern Workers: Have Their Motivations Changed?, Winsborough Limited, Wellington, New Zealand 2000.

Herzberg F., One More Time: How Do You Motivate Employees?, Harvard Business Review wrzesień-październik 1987.

Webb R.L., Motivation Tool Chest, Goose Cek, South Carolina 2000.

Serrat O., Managing Knowledge Workers, Asian Development Bank 2001

Knowledge Workers: Lessons Learned from the Information Technology Revolution, Social Change Online 2000.

Drucker P.F., Beyond the |Information Revolution, Atlantic Monthly Magazine październik 1999.

McGovern G., Rewarding Knowledge Workers, Site Publishing 2000

Taylor K.S., The Brief Reign of the Knowledge Worker, Conference Paper, Conference on the Social Impact of Information Technologies, St. Louis październik 1998.

FEEDBACK 360 - WAŻNY ELEMENT SYSTEMU MOTYWACYJNEGO ORAZ NARZĘDZIE ROZWOJU PRACOWNIKÓW I ORGANIZACJI

W odniesieniu do motywacji pracowników, zwłaszcza w kontekście pracowników wiedzy, Webb (2000) wylicza trzy czynniki motywacyjne - wolność, feedback oraz poczucie odpowiedzialności. Właśnie feedback - sposób jego organizacji, ujęcie w systemowy charakter jest przedmiotem poniższych rozważań.

Na czym polega metoda feedback 360

Feedback 360 to narzędzie rozwoju indywidualnego. Może znaleźć zastosowanie w odniesieniu do większości stanowisk reprezentowanych w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Podmiotem feedbacku mogą być zarówno kierownicy, wtedy informacji zwrotnej udzielana jest przez bezpośredniego przełożonego, współpracowników oraz podwładnych, jak i np. sprzedawcy, u których otoczenie udzielające feedbacku składać się będzie z Klientów, przełożonego i współpracowników. Przedmiotem oceny są kompetencje istotne z punktu widzenia sprawnego funkcjonowania w organizacji bądź w relacjach z Klientami. Są one wyselekcjonowane pod kątem specyfiki przedsiębiorstwa i opisane za pomocą zachowań charakterystycznych dla osób posiadających daną kompetencję. Celem jest opracowanie Indywidualnego Planu Działania na rzecz rozwoju konkretnych kompetencji i umiejętności.
Feedback 360 jest logiczną kontynuacją działań na rzecz rozwoju kompetencji w organizacji, inną niż szkolenia i treningi, jeszcze bardziej dostosowaną i indywidualną. Jest też logicznym rozwinięciem Systemu Ocen Pracowniczych. Obecnie funkcjonujące SOP w przedsiębiorstwach nie dają przecież odpowiedzi na pytanie, czy pracownik wykonuje swoje zadania efektywnie z punktu widzenia wszystkich stron angażowanych w jego działania: szefa, współpracowników, podwładnych, czy Klientów. SOP realizuje ocenę jedynie z punktu widzenia przełożonego w oparciu o jego obserwacje.

Rodzaje kompetencji i sposób ich oceniania

Przyjrzyjmy się bliżej feedbackowi 360 dla kadry kierowniczej. Kompetencje będące przedmiotem feedbacku mogą obejmować szereg obszarów, np.:
- Okazywanie uznania
- Słuchanie aktywne
- Rozwiązywanie problemów, z którymi przychodzą pracownicy
- Radzenie sobie z emocjami podczas rozmowy
- Rozwiązywanie problemów związanych z wynikami osiąganymi przez pracowników
- Przełamywanie oporu przed zmianą
- Rozwiązywanie problemów poprzez wymianę stanowisk z przełożonym
- Informowanie, udzielanie informacji zwrotnej

Poniżej zamieszczony jest przykład ilustrujący sposób opisu kompetencji za pomocą zachowań:

Na podstawie danych uzyskanych od osób udzielających feedbacku sporządzany jest raport, który zawiera średnie ocen otrzymanych od przełożonego, współpracowników i podwładnych w poszczególnych kategoriach.

Przykład:

Przekładanie wniosków z feedbacku na Indywidualny Plan Działania

Informacja zwrotna z otoczenia opracowana w ten sposób stanowi podstawę do przeprowadzenia warsztatów "Zarządzanie Efektywnością Menedżerską", podczas którego uczestnicy:
- Są przygotowywani do przyjęcia feedbacku jako wskazówki do dalszego rozwoju
- Zapoznają się z raportem zawierającym ich feedback
- Wybierają kilka najistotniejszych mocnych stron oraz określą obszary rozwoju
- Poprzez wymianę doświadczeń podczas rozwiązywania przypadków określają sposoby i cele dalszego rozwoju
- Określają dokładny sposób dojścia - realizacji celów. Zostaje on opisany w szczegółowym Indywidualnym Planie Działania
- Przygotują krótką informację z podziękowaniami dla osób, które udzieliły im feedbacku

W przypadku realizacji projektu Feedback 360 jako projektu wewnętrznego w danym przedsiębiorstwie, obejmującego konkretne grupy zawodowe, możliwe jest wygenerowanie na podstawie uzyskanych danych dodatkowego zbiorczego raportu. Jest to diagnoza poziomu kompetencji danych grup zawodowych w przedsiębiorstwie i może stanowić doskonały punkt wyjścia do tworzenia planów szkoleń, czy szerzej rozwoju kadry w przedsiębiorstwie.

Warunki niezbędne dla wdrożenie narzędzia feedback 360

Feedback 360 jest narzędziem bardzo skutecznym, ale również obwarowanym szeregiem zasad, od których spełnienia uzależnione jest skuteczne wdrożenie tego systemu. Zasady te można ująć w następujących punktach:
1. Kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa powinna charakteryzować drożna komunikacja i nastawienie na rozwój
2. Uczestnicy muszą chcieć uzyskać feedback - powinni mieć jasno sformułowany powód uczestnictwa w projekcie. Przykładowe powody to:
- odpowiedź na pytania związane z kierunkiem rozwoju
- poprawa wyników pracy
- planowanie szkoleń
3. Osoby udzielające feedbacku powinny być wybrane przez uczestnika projektu w porozumieniu z bezpośrednim przełożonym
4. Powinna być zachowana pełna anonimowość ocen osób udzielających feedbacku

Pięć pierwszych kroków we wdrażaniu Systemu Feedback 360 w przedsiębiorstwie

Możemy wyróżnić następujące kroki przy wdrażaniu systemu w przedsiębiorstwie:
1. Zarząd komunikuje wszystkim pracownikom przedsiębiorstwa cele systemu w odniesieniu do strategii firmy oraz poprawy efektywności
2. Zarząd powołuje zespół złożony z przedstawicieli kierownictwa i pracowników dla opracowania kluczowych kompetencji dla firmy w całości oraz na poszczególnych stanowiskach. Prace te powinny być realizowane w formie warsztatów
3. Jedną z najważniejszych elementów jest przeprowadzenie:
- Szkoleń na temat szczegółów realizacji Systemu Feedback 360
- Treningów kształcących umiejętności udzielania feedbacku i jego przyjmowania
4. Przeprowadzenie pilotażu systemu w części przedsiębiorstwa obejmującego:
- Wypełnienie formularzy feedbacku
- Opracowanie raportów indywidualnych
- Przeprowadzenie szkolenia "Zarządzanie Efektywnością Menedżerską", jeśli feedback dotyczy osób kierujących, lub odpowiedni zmodyfikowanego szkolenia pod kątem osób biorących udział w systemie
- Wprowadzenie poprawek do systemu na podstawie doświadczeń zdobytych podczas pilotażu
5. Wprowadzenie systemu w całym przedsiębiorstwie

Podczas wdrażania i praktycznej pracy z wykorzystaniem systemu ważne jest ciągłe wspieranie i wyjaśnianie idei i celów feedbacku 360 oraz gotowość do wprowadzania zmian w każdym momencie, gdy okażą się konieczne.

Uwagi końcowe i wnioski

Korzyści z wprowadzenia Systemu Feedback 360:

1. Zapewnienie pełniejszej, bardziej złożonej informacji na temat funkcjonowania pracownika w organizacji, na temat jego skuteczności
2. Zwiększenie wiarygodności systemu ocen i rozwoju
3. Informacja zwrotna od współpracowników - jedna z bardziej oddziałujących - powinna zwiększyć zaangażowanie pracowników w własny rozwój
4. Zwiększenie zaufania do pracowników ze strony Klientów wewnętrznych i zewnętrznych
5. Identyfikacja mocnych i słabych stron ocenianych pracowników, a co za tym idzie stworzenia efektywnego planu szkoleń i rozwoju

Utrudnienia wynikające z wprowadzenia Systemu Feedback 360:

1. Dużo bardziej czasochłonny i wymagający więcej prac administracyjnych niż tradycyjny system ocen
2. Konieczność udzielania i przyjmowania feedbacku może być trudne do zaakceptowania przez pracowników oraz kadry kierowniczej
3. Konieczność realizowania szkoleń, których celem byłoby nabycie nie tylko umiejętności, ale również zmiana postaw w odniesieniu do ról kierownika i podwładnego

W tym miejscu należy zadać pytanie: dlaczego tak mało przedsiębiorstw w Polsce zdecydowało się wdrożyć feedback 360 jako narzędzie rozwoju swojej kadry? Odpowiedź kryje się w samej zasadzie Systemu Feedback 360 - udrożnieniu komunikacji praktycznie w każdym z możliwych kierunków. Wiele osób jeszcze dzisiaj ma trudności z zaakceptowaniem i przeniesieniem wniosków z rozmów oceniających realizowanych w ramach systemu ocen w obszar osobistego rozwoju. Dzieje się tak zarówno z powodu źle zaprojektowanych systemów ocen, jak i nie przygotowania przełożonych do prowadzenia rozmów, czy wreszcie niezrozumieniu funkcji ocen pracowniczych przez samych pracowników. A przecież rozmowy oceniające prowadzone są przez przełożonego z podwładnym. Feedback 360 wymaga kolejnego, być może jeszcze istotniejszego przełamania, zmiany postaw. Wymaga akceptacji faktu, że o kompetencjach kierowniczych uczestnika Feedbacku 360 wypowiada się nie tylko jego przełożony, czy współpracownicy, ale również jego podwładni.
Ale, czy nie jest to logiczne? Przecież na efektywności menedżera nie ma wpływu jego samoświadomość i przeświadczenie na temat własnych kompetencji kierowniczych, czy nawet percepcja jego przełożonego, lecz to, jak funkcjonuje on w organizacji, jak jest postrzegany przez otoczenie, w tym również, przez swoich podwładnych. Brak informacji i komunikacji w tym obszarze, nie pozwala na efektywniejsze i szybsze podnoszenie kompetencji kierowniczych, a przez to również na zwiększanie skuteczności w osiąganiu wyznaczonych przez przedsiębiorstwo celów.
Czy wciąż możemy sobie na to pozwolić?

WERSJA KRÓTKA

Podczas prezentacji zostaną zaprezentowane następujące zagadnienia:

Kim jest pracownik wiedzy?
Podobieństwa i różnice względem innych pracowników
Jak wspierać i zatrzymać pracownika wiedzy
Na czym polega metoda feedback 360
Rodzaje kompetencji i sposób ich oceniania
Przekładanie wniosków z feedbacku na Indywidualny Plan Działania
Warunki niezbędne dla wdrożenie narzędzia feedback 360
Pięć pierwszych kroków we wdrażaniu Systemu Feedback 360 w przedsiębiorstwie
Wnioski i pytania na przyszłość

PROFES Centrum Kształcenia i Doradztwa
Artur Olszewski